「当校ではビジネス経験がある実務家教員を使っているが、学生の評判はすこぶるよい。」

「うちは逆だ。ある大手企業の社長級の人に授業をやらせたが、過去の経験話や事例のみでまったく説得力がなかった。おおいに失望した。」

「いくらビジネスの経験をつんでも、経験から理論やモデルを抽出して一般化しないと共有はできない。MOTを教えるためには自分の経験を普遍的に一般化できるスキルのある人が必要だ。」

「うちではファカルティ・ディベロップメントのプログラムを作って、実務家教員の方々を再トレーニングしている。やはり、教えるためのスキルは提供すべきだ。」

「外資系の技術コンサルティング会社出身者には優秀な実務家教員が多い。クライアントとのプロジェクトを通してケースもふんだんにあるし、本や論文を書いて、プレゼンテーションがうまい人は優秀な教員にもなれる。」

「大学の中にも優秀な教員もいる。実務家教員のイメージを明確にして議論しないとかみ合わない。」

「実務家教員の資質をうんぬんするのなら、大学組織の中だけでぬくぬくやってきた純粋培養の先生方の資質にはもっとバラツキがあるのではないか。まさに人もいろいろだ。」

「昔話をはじめる先生はダメ。うちの大学院では原則3年間でダメな実務家教員にはやめてもらう。例外はつくっていない。」

「うちでは3年間の任期制で契約更新だ。もっとも大事な資質は教育に対する情熱だ。えてして企業の社長はお金儲けには興味があるが、人材を教えることに興味がある人は少ないのではないか。」

「実際の産業社会の企業の現場のなかにこそ、解決すべき問題があるわけだからその問題に近いところでキャリアを積んできた実務家教員を前面に配置すべきと考える。」

「うちの採用基準は厳しい。ドクターコースの学生を担当できるという基準で実務家教員を採用している。」

「ようするに過去の経験だけでは勝負できないということは明らかだ。自分の経験を相対化してその中から、ディシプリンを抽出してモデルや理論を創ってゆくという資質が必要だ。」

「負担の多いカリキュラムで院生は皆、超多忙だ。目的意識をもって学習している学生はそれでも皆活き活きとしている。超多忙でも死ぬことはない。教員で病気になった人はいるが（笑）」

「実践的な知見を深める、与えることが大事。ケーススタディ、ケースメソッドが自分の専門領域ではない。みなさん、どのように対応しているのか興味がある。」

「リーダーシップ論をカリキュラムにいれている。純粋なＣＴＯ養成のためにのみMOTが存在するのではない。これは問題提起なのだが。」

「経営という領域のなかで技術を活用できる人がＣＴＯ、ＣＥＯになるべきだと思う。」

「うちの大学院では総長からＣＴＯではなくＣＥＯを養成しろといわれた。そのためにはビジョンを大胆に構想して引っ張るリーダーシップが大事。」

「学生が演出するディベートをやったりしている。でも決め手はないのではないか。」

「ベンチャーを育てる、会社を作る、トップを育成すること以外にもやることはあまたある。係長くらいの人でもイノベーション能力をアップすることは必要だ。洞察力、コミュニケーション能力の蓄積が必要。」

「短期的にすぐスキルを発揮して即戦力となる。そして長期的にはトップとしてリーダーシップがとれる対応力が必要だ。これら両面できる人を作るMOTコースを目指したい。」

「総合力を鍛えるために切磋琢磨の場としてプロジェクト研究に力を注いでいる。」

「企業の現場を活性化させるためには、凡庸な技術マネジャーだけではダメだ。凡庸な技術マネジャーの育成ならば既存の社内研修で十分なはずだ。」

「法科大学院や会計専門職大学院と異なり、MOTでは資格に直結しない。MOTを勉強してきた人を中小・中堅企業の社長が次期幹部登用のときに認識してくれるようにＰＲしたい。」

「ＣＥＯ、ＣＴＯだけが輩出すべき人材像ではないはずだ。もっと下のマネジャー階層、一般職階層でもいろいろな人がMOTを学ぶべきだ。」

「大電気メーカーの現職のＣＴＯでも海外から来た方々に技術経営を論じることができないくらいだ。技術だけの話はできるのだが。」

「人材ゴールは多様であってよいのではないか。それこそが各学校のカラーだろう。」

「いや異論がある。MOT大学院として、共通のベースとしての人材像はやはり必要だ。」

「将来を予見して自分で道を開くパスファイディングできる足腰の強い人材こそが必必要。それがベースだと思う。たんに知識をアタマに詰め込んだような人は、もう要らない。」

「MOT協議会にて育成すべきあるべき人材像を確立して、MOTカリキュラムの中核的標準形を作ってゆきたい。」

「会場には企業関係者の方々が多いと思うが、MOT卒業生の受け皿をぜひつくっていただきたい。」